【视频】别再用运营手册虐你的员工这家火锅品牌给你支招
导读： 标准手册并不是工作中多出来的一个参照，也不完全是按照工作习惯总结出来的规范，即标准化不是要回答“现在已经在做什么”，而是要规范清楚“门店应该做什么”。视频里是肯德基近日推出的一款VR密室逃脱游戏，不是给…
标准手册并不是工作中多出来的一个参照，也不完全是按照工作习惯总结出来的规范，即标准化不是要回答“现在已经在做什么”，而是要规范清楚“门店应该做什么”。
视频里是肯德基近日推出的一款 VR 密室逃脱游戏，不是给你们这些看客玩的，是给他们的员工用的。
房间里沙哑又罗里吧嗦的声音来自山德士上校，它会指导你如何操作，房间里还会出现街机形状的机器人，提供辅助或者线索。操作成功之后，大门；操作失败的话，就要和一直咳嗽的上校永远被关在这房间里
新闻通稿里显示，使用了这个游戏只要 10 分钟就能让新手走一遍流程，如果使用传统的 IRL 的线 分钟。当然这个 VR 游戏不会完全取代整个培训流程，它是鸡肉料理大师计划的补充而非唯一形式。美国全境拥有近 20000 名“烧鸡师”，这个游戏其实用了一种互动创意的方式，赞扬了他们的工作。
如何让员工啃下一本密密麻麻的运营手册，是很多标准化运营推进过程中需要解决的重要问题，一套好的读本背后其实是一套好的学习方法，它既给员工传达了公司本身的价值观和品牌气质，又让员工能够快速地吸收知识并在工作中运用开来。
就在今年夏天，井格重庆火锅的运营手册已经迭代到了第三版，我们和一指导创建三个版本的井格运营部进行了交流，分享“学习效率”上的经验。
运营手册线 年开始，井格在企业内部号里，基于第三方应用“即刻学堂”的办公培训系统，开发了一套自己的线上运营手册，目前在开通的“在线培训”栏目下面，员工可以找到集体学习和针对个体岗位的学习内容，目前开发的比较完善的是新员工基础课程学习部分，拆分成小模块的内容都辅以测试，完成之后可以自己对照正确答案学习。
线下的模块分为很清晰的四个类别：理论，模拟训练，岗位实操，评估鉴定。和很多品牌一样，这里有每个月不定期的督导检查，进行全店排名；也有设置“师傅”的角色帮助新员工尽快进入状态。在“师徒传承”的过程中，井格总结了六个步骤，来：
目前拥有 60 多店的井格，也感受到了在店中培训的不便之处，他们的下一步计划是把门店的培训职能分拆出去，建立的培训中心，其中同时按照 1:1 的大小建造模拟门店，新员工在那里直接更快速更系统地进行培训。
线上教学的自测题部分，全部都以选择题的方式呈现，它方便员工在短暂的空闲时段即刻开始使用；线下的运营手册部分，针对一线员工，以图文搭配的方式来编写，更加直白清晰；而管理层人员的运营手册，和一本差不多分量，目录部分非常详尽可以作为搜索索引，正文部分则全部以表格方式呈现，文字简洁，是工具书导向的编辑方式。
什么是核心业务？从区域功能上看，前厅的核心业务是从客户进店到离开店面的动线，包括离开店面后的交互点，后厨的核心业务是产品出品标准和流程。从客户满意度来看，、出品、服务都是核心业务，其实彼此都交叉。运营标准化的初始阶段不宜理想化、完美化，应该先把上述核心抓住，之所以这么做，一是面面俱到的标准化刚开始的时候，后台的运营能力支撑不了落地，所以运营标准化到什么程度取决于综合运营水平，包括硬件和软件的水平，不宜眼高手低；二是标准化执行好与否与门店团队土壤有关，员工的职业习惯形成需要有个进化过程，因此也不宜一上来就进入高大上，否则会适得其反。
梳理标准化，落到编写运营手册，是一个需要扎进细节的工作，很容易以一厚本密密麻麻码着字的手册收场，虽然逻辑可以很清晰，但仍然冗长笨重。井格的做法是，先按照“最细单位”完成初稿，在试运营的门店中发现问题，组织店长交流。和客户直接沟通的部分绝不删节规范，主要动刀的部分是可以用技术替代的流程，比如扫码结账，未来智能化技术化迭代也是个大趋势。
在井格团队看来，从前以岗位为逻辑的运营手册编纂已经越来越难适应未来的竞争，人人有事做，标准化的运营既然以门店盈利和顾客满意度最大化为纲，那么它的逻辑就从职位变成了工作站也就是顾客消费时的一个个触点。每个触点可能会有不同岗位的员工介入，一是充分将人力资源的利用效率最大化（即人人有事做），同时也比较好地弥补流程和岗位之间的缝隙（即事事有人做），让所有人都能更有机地编织到整体的消费流程中去。
很多企业的一大误区，是在办公室里完成了运营手册的编写，这是和门店实际运营完全脱节的，即做出来的鞋不合自己的脚。井格有一个 20 多人的小分队，前期先各司其职驻扎门店观察不同环节的流程，之后开会讨论达成初稿，放在试点店中进行应用调试，之后才是导入小组开始逐步覆盖门店，进行正式地推进。在 1.0 版本的运营手册推进过程中，花了半年的时间，这比一般的速度更慢，但井格希望这个基础更加夯实，为之后版本的迭代铺。
标准手册并不是工作中多出来的一个参照，也不完全是按照工作习惯总结出来的规范，即标准化不是要回答“现在已经在做什么”，而是要规范清楚“门店应该做什么”，这必然会比当前的要求要高，从而打破原有的习惯，建立新的习惯。对企业来说，这其实是一个上下贯穿的，必然带来阵痛，也必然带来和抵抗，如何让员工从到接受继而到享受，无条件地贯彻标准是看上去但有效的方式。井格的创始人王贻达下达“死命令”，不执行标准、经过反复动员尝试又无法改进的员工，将会被淘汰。
这是运营手册编写中的最点。标准化如同一个“摩擦力为零”的绝对状态，企业只能在理论上达到。标准化运营归根到底其实是用户体验的可控性管理。当标准化做到极致，就容易变得生硬死板，充满套感和机械化，反而让客户体验不好；如何通过门店的管理手段，在标准之中“融入”自然的人性化表达和交流，其实是条条框框的运营手册背后的血肉。这个血肉的基因在于企业文化，井格的创始人王贻达提出“赋能”式培养模式，不仅赋予员工技能和知识，更多的是赋予员工能量，能量的培育比能力培养难得多，赋能要靠企业文化持续驱动，所以标准化持续执行好的企业一定是企业文化土壤深厚的企业，在以客户体验为核心的新消费驱动下，人性化和标准化的运营对任何餐厅都是一个挑战。
我们以百胜开头，以麦当劳作结。2016 年7 月开始，麦当劳在美国和推出了一款运营手册app。这个和Inkling 合作的软件，在我们看来是办公协同软件和运营手册的结合体，主要功能包括：让总部的运营小组为店经理部署关键政策和流程，可以拖动组合的互动式门店地图、流程清单和测试；针对于店员，这个app 的多语言可以让他们自如切换阅读；不管是以使用者还是门店为单位，都可以读取到更详尽的信息，包括前者的学习进度、学习计划，或者后者的各类销售、成本等数据；协同工作文档，类似于植入一个印象笔记，适合一些协同工作下的记录。运营手册的数字化、在线化、互动化，随着餐饮行业职业化的进步，会是越来越难的趋势。
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